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    要做餐飲業的華為,木屋燒烤隋政軍喊出“百城千店”大計深度訪談

    餐飲界 / kenko / 2023-06-09
    餐飲界(canyinj.com)特約了采訪了隋總,為大家深度解讀木屋燒烤的成功經歷。
    餐飲界


    他,90年代來深圳,從一個保安開始奮斗,做到中華自行車分公司的老總,再到三洋事業部的經理。

    有了優越的職位,他還不安分,跳槽出來干燒烤,硬是把一個路邊攤的生意,做到了現在全國十幾個一線城市150家店的規模,成為燒烤品類的冠軍。

    今年他喊出來一個“堅持五年,百城千店”的大計, 并說要成為餐飲行業的華為。

    他就是木屋燒烤的創始人,隋政軍。

    餐飲界(canyinj.com)特約了采訪了隋總,為大家深度解讀木屋燒烤的成功經歷。


    沒人看好才是機會,

    木屋燒烤成功靠的是別人“看不上”

    餐飲界:之前有了解過您的一些經歷,從90年來深圳從低做起,到中華自行車的老總,再到三洋事業部的經理,最后卻改行做燒烤,這是出于什么原因呢?您是如何看待自己的這次跨界創業呢?

    隋政軍:我當時的創業屬于被創業,我是因為特殊原因,拒絕不了別人,迫于無奈去做的,這些事都不是我想去做的。

    尤其在90年度,那時根本就沒有創業這么高大上的詞, 我記得當時一個好朋友聽到,還說我放著好好的工作不干,去干這些小商小販的事。在當時大部分的人眼里,最好的工作是去國企外企這些大單位上班,第二流的人才去做生意。

    但是,現在回過頭來看創業,我認為當所有人都說這是一個機會的時候,他一定不是一個機會,只有大家都不認為是機會的時候,那才是真正的機會。就像當年馬云做中國黃頁,做阿里巴巴,知道什么是互聯網的人都沒幾個,更別說認可這是個機會。

    很多時候年輕人的創業,我覺得不應該叫創業,應該叫試錯,創業的機會都是在不斷地試錯中試出來的。


    我經常在說我們木屋能有今天,我不認為是我們有多厲害,只不過說是因為我們做得早,這個市場給我們的窗口期很長,允許我們在這個窗口期不斷地去試錯。

    在我印象中,這段窗口期起碼延續了六七年時間,可以不斷地去試錯。

    圖源:木屋燒烤

    餐飲界:現在木屋燒烤的發展狀況如何?進入了幾個城市,開了多少家店?有計劃去三四線城市嗎?

    隋政軍:我們現在進入了十幾個一線城市,大概開了150多家店吧,具體我也不太清楚,因為有些店在籌備開業之中。

    至于說,去三四線城市,我們暫時還沒有計劃,雖然我們知道,去三四線開店肯定是賺錢的,但是我們木屋燒烤那么多年堅守的一個東西,就是做事第一,賺錢第二。

    對于我們自己來說,首先資源是有限的,而更重要的我認為是要做好一個戰略布局,而不是著急去收割。

    當你戰略布局沒有做好,就急著去收割,雖然你可能賺到錢了,等回過頭去看,很可能一些重大的市場戰略機遇就錯失了,所以現在對于我們來說,我們更關注這些。

    餐飲界:在餐飲行業做一家店,從0到1成功容易,但很多店最后死在從1到10的路上,木屋燒烤當年是如何做到從1到10的?您認為做得最好的一點和犯過最大的錯誤分別是什么?

    隋政軍:這個事如果講起來就比較復雜了,但是有一句話我非常認同,很多所謂的創業成功,也就是從0到1的成功,它都屬于偶然成功,是天上掉餡餅砸到你腦袋上去了。這時重要的不是著急去慶祝你的成功,或者著急去復制你所謂的成功,重要的是去探尋偶然的成功背后的必然原因。

    任何一個偶然的成功背后,它一定有其必然的原因。其實很多所謂創業者,他自己都不清楚,他為什么會成功?

    前幾天我們開會還在講,我們木屋馬上就要16年了,也就是我們用了16年的時間才知道木屋燒烤是什么?作為一個連鎖餐飲企業,它到底是什么東西?

    我認為一個企業,它重要的不是硬的東西,重要的是軟的東西。不是說它有多少家店,不是說它有多少個員工,不是說它有什么產品,這些都是表面的東西。

    實際上,我覺得企業重要的有四個部分:

    第一,就是它的企業文化,雖然企業文化講起來很虛,但是我認為這是最重要的,一個企業的價值觀,使命,愿景,戰略你要很清晰。

    第二個是企業文化支撐下的一個商業模式,你是否很非常清晰。

    第三個是你的運管系統是否健全。第四個,你的組織和激勵機制是否有效。

    這四個東西是四維一體的,它們構成了企業“從1到N”,復制你的成功的DNA。

    其實這些很多人也懂,但是絕大部分人根本沒有去碰這個東西,他只有一個形式的東西和偶然的成功,后面這四樣東西就沒有去搞了。

    但是這個四樣東西,我們搞了多久?我帶著我們的伙伴用了16年,才暫時把它摸出來。

    圖源:木屋燒烤


    木屋燒烤不怕山寨

    堅持自己才是王道

    餐飲界:我最近接觸了很多深圳燒烤行業的老板,很多老板甚至不客氣的標榜自己的燒烤比木屋的好吃多了,但是最成功的還是您木屋,您覺得原因是什么呢?

    隋政軍:首先,我認為口味好壞這個東西是沒有定論的,你說什么叫好,什么叫壞?舉例來講,廣東人不吃辣椒,太辣他就說不好,湖南人喜歡吃辣,沒有辣椒他就說不好,口味是沒有定論的東西。

    再者,他們說自己的燒烤比我們好,我覺得也應該挺好的,敢出來創業的人都有兩把刷子的。但是這些最終結果都是市場說了算,消費者說了算。

    餐飲界:近年來,很多新晉的燒烤品牌都在測試一些新的模式,尤其是那種“燒烤小酒館”的模式,增加了更多的酒的SKU,包括奈雪、喜茶都在嘗試酒類產品,在探索一條中式酒館的模式,您這邊是如何看待這個趨勢?

    隋政軍:一個行業內有什么新的趨勢都很正常,都是在走創新的道路,我覺得都挺好。

    我們木屋燒烤能走到今天,就是說,你還是要有你自己的選擇和你自己對于品牌的理解,每一個企業都應該堅守自己的品牌,或者說自己選擇的道路吧,你不能今天市場流行這個,你就學這個,明天流行那個,你就學那個。

    像蘋果電腦,當年喬布斯做透明的電腦時,所有人都說他瘋了,但是他就是堅持,最后實踐證明他是對的,只不過當時他走得太前衛了,很多人沒有理解他的時候,他依然堅持走這條路。

    但是現在庫克沒有繼續堅持了,蘋果放棄了這種先鋒的道路,反倒去迎合市場,像華為搞四個攝像頭,他就搞三個,人家搞雙卡雙待,他也搞,你這不就是失去你自己了嗎?

    所以,我對這個問題的看法是,第一要聚焦,第二,我覺得創新還是不能違背這個品類自身的一些特性和DNA,不能說,現在外面流行什么都往上加。

    像我很多朋友喜歡喝威士忌,就跟我說,老隋你的燒烤能不能搞點威士忌?但是我覺得威士忌跟燒烤根本就不搭,所以我們木屋燒烤里面絕不允許放一瓶。

    圖源:木屋燒烤

    餐飲界:近幾年,餐飲行業出現了很多新詞,像“私域流量”、“餐飲新零售”、“智慧餐廳”這些,您是如何看待這些新生物的?

    隋政軍:我覺得這些就有點扯淡了,我是這樣看待的,這些它都是一種技術,技術是一種工具,首先工具是不能夠變成產品的。

    打比方現在出了一個電動勺子,盛湯更方便了,但是我不能說有了這個電動勺子,就可以取代湯?,F在的智慧餐廳,他的意義也是讓餐飲運作更效率一點,但是他不可能取代餐飲最基本的QSC。

    你說的這些東西,我們都在做,都在嘗試,但是對于我來說,他只是一個工具。

    這個世界的本質從來沒有變,變的只不過是這種馬甲和手段,大家千萬別把馬甲和手段取代了本質。

    餐飲界:最近假的木屋燒烤非常泛濫,其中有一個“X家木屋燒烤”都在百度上面買了“木屋燒烤”的關鍵詞,您這邊是如何應對這些山寨品牌的?將來有沒有計劃開放加盟?

    隋政軍:這個事很多人來跟我們說過,剛開始我們還是有點氣憤,也會找律師去起訴,但是后來發覺這些都沒用。

    現在我是這樣看待這個事情的:

    第一,證明我們做得還不錯,要是你做得爛,人家還不屑于抄你。

    第二,這也是給我們做宣傳,讓更多的人知道木屋燒烤。

    第三,這是給我們的一種激勵,倒逼著我們不斷去升級,向前走,超越自己。

    當滿大街都炒我們1.0版本的木屋的時候,那就是逼著我們去做2.0版本,然后他們抄2.0,我們就要做3.0,所以說,這對我們也是一種鞭策。


    圖源:木屋燒烤


    隋政軍的另類管理之道:

    命令和控制不符合我的價值觀

    餐飲界:您個人最推崇的一部管理書籍是哪部呢?能跟我們分享一下您的管理心得嗎?據我們了解,木屋有一個政軍學院,您在組織力搭建這一塊很有自己的一套方法,能都給我們分享一下?

    隋政軍:我個人比較推崇的是彼得德魯克,我覺得他把管理講得太透徹了,實際上我認為我就是彼得德魯克的很好的學生和他思想的踐行者。

    他管理思想的核心就是,從“命令到控制”轉向“從激勵到教練”。

    前幾天,一個朋友跟我聊天,說起現在有一些技術可以靠攝像頭幫你去做監控督導員工。說在餐廳里面可以裝24個高清攝像頭,然后我們有一個監控室,只要你把流程標準制定好,服務員有什么做得不到位的,攝像頭馬上可以發現。

    我當時一聽就反對這事,首先你裝那么多監控,你把工作場所當做什么了?

    監獄?監獄都沒有24小時去監控你的,我不認為哪個員工伙伴在攝像監控下工作,他會感覺舒服,這還牽扯到人權和隱私。

    這種操作更代表了你對員工的不信任,本質上,我認為任何一個企業,它都是一個集體協作的組織模式,而集體協作組織的核心,就是信任。

    我在店里裝攝像頭監控你,我就是不相信你,這就違背了我的價值觀,我不相信你還干嘛跟你一起工作?如果這樣做,整個組織的凝聚力,整個組織的活力就徹底沒有了。

    我前面舉的這個案例,就是典型的“從命令到控制”,但是這種模式本身是違反人性的。當然,你一個連鎖企業也不能沒有管理,沒有標準。

    所以,我現在是反著干,“從激勵到教練”,教練是我教你方式方法,激勵是我鼓勵你自發的去做,做得越來越好,而不是所謂的命令,我們沒有標準,我們只有更好。


    圖源:木屋燒烤

    餐飲界:隋總,您是剛才強調了企業文化,內部激勵,我想了解一下您具體是如何激勵員工的呢?

    隋政軍:這個機制講起來比較復雜,我這里有一個圖專門講這個東西。

    他實際上就是一個多維的激勵機制。不同的人的需求是不一樣的,你必須要從精神情感到生理都去滿足他們。不同層次的人需求也是不同的,新進的員工,老員工,初級管理者,中級管理者,高級管理者,核心管理層,他們的需求都是不一樣的。

    我現在主要的工作就是琢磨兩件事,一個是激勵機制,一個就是做事的方法方式,只有這兩件事搞明白了,我覺得企業就設計好了。

    現在我們也推崇合伙人機制,那就是對于一些優秀的伙伴,可以成為我們店鋪的合伙人,我們總部會借一筆錢給他,實際上他不用投錢,然后享受分紅。當然,他借錢是要還的,公司還有配套的退出機制,這樣他就有動力去做事了。

    因為人是這樣的,我一直認為人是天使和魔鬼的化身,你一定要想辦法用一套機制激勵人天使的一面,然后抑制他魔鬼的一面,人的一生也正是處于兩者之間的斗爭和PK。


    餐飲界:您個人的愿景是什么呢?未來想把木屋燒烤打造出什么樣的餐飲企業?

    隋政軍:我想把木屋燒烤打造成餐飲行業的華為,木屋燒烤永遠不上市,因為我覺得只有真正這樣做了,才能夠基業長青,永續經營。

    我已經50歲了,已經到了知天命之年,我認為的天命就是把木屋燒烤做好,是我接下來人生的追求。


    參某說

    有人成功后狂妄,有人成功后迷失,但是在隋政軍身上,我們看到的是既有成功者的篤定,同時又保持了對萬物的謙卑與奮斗欲。

    如果讓我們評價他,或許他就是最科學的成功之道與最樸質的哲學真理。

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